
Blijf op de hoogte
Abonneer je op onze nieuwsbrief, onze maandelijkse blik op food en non-food kwaliteitsmanagement.
De ruim 110 consultants en trainers van Précon komen bij veel verschillende bedrijven over de vloer en ervaren overal de unieke bedrijfscultuur. Want feit is dat er altijd een cultuur is, maar waaraan kun je cultuuraspecten herkennen? Is het iets wat je kunt meten en verbeteren, of bestaat er geen optimale cultuur? Ook leuk dat standaard eigenaren steeds vaker in hun norm opnemen dat er iets aan de cultuur gedaan moet worden, maar hoe doe je dat dan? En is er verschil tussen de (voedsel)veiligheidscultuur, de kwaliteitscultuur en de leercultuur?
In dit artikel nemen we je snel mee van dit wazige terrein naar de praktijk. Want wij weten hoe je ‘gewoon’ alle medewerkers mee krijgt om samen voedselveilig een kwaliteitsproduct te maken, hoe je zorgt dat de kwaliteitsmanager niet als politieagent door het bedrijf moet om dit te bereiken én hoe je met zijn allen het hoogst haalbare uit je bedrijf haalt. Wij helpen bedrijven die ondanks hoge productiedruk, inzet van flex-medewerkers en lage opleidingsbudgetten, tóch het beste eruit willen halen. En met ‘het beste’ bedoelen we dan niet het streven naar perfectie op alle onderdelen, maar soms draait het om faalkosten omlaag te brengen of juist wel om te voldoen aan de norm. Niet ómdat het de norm is, maar omdat kwaliteit een kwestie is van AMBITIE !
Om eerst antwoord te geven op de vraag “wat is Cultuur?” zijn wij de literatuur ingedoken. In de antropologie is cultuur “in sterke mate het resultaat van gemeenschappelijk probleem oplossend vermogen”. Dus een groep mensen lost samen een probleem op waar zij tijdens hun dagelijkse werkzaamheden tegenaan lopen en doen dit naar hun gezamenlijke niveau van kennis, inzicht, waarden en normen, oftewel zo professioneel mogelijk. De oplossing kan liggen in expliciet beschreven afspraken (zoals procedures) en in impliciete onderlinge afspraken “Zo doen we dat hier nou éénmaal”. Deze impliciete aspecten van de bedrijfscultuur is wat collega’s aan elkaar en aan het bedrijf bindt… Hoe er met elkaar wordt omgegaan in relatie tot de (on)geschreven regels van het bedrijf maakt of de individuele medewerker zich veilig voelt, of hij bij het team wil horen (teamindentificatie) en of hij trots is op het bedrijf waar hij voor werkt. Dit proces van sociale interactie tussen medewerkers van alle lagen in de organisatie (socialisatie) vormt de medewerker en hoe deze zijn werkzaamheden uitvoert (professionele identiteit). Hier ligt dus ook de sleutel voor het veranderen van de bedrijfscultuur.
Stel dat een groep productiemedewerkers het een probleem vinden dat de door het bedrijf verstrekte messen geen foedraal hebben, immers ze kunnen het mes niet in de zak steken als ze rondlopen. Daardoor grijpen ze op veel plekken mis, als ze zakken met grondstoffen willen open snijden. De gekozen oplossing is om een eigen mes te kopen met een foedraal en de hele ploeg is hier blij mee… ze hebben de overtuiging dat ze, naar eer en geweten, de beste (of in elk geval de hoogst haalbare) oplossing voor het probleem hebben gevonden. Helaas ziet de afdeling kwaliteit in de gekozen oplossing een risico voor de voedselveiligheid, omdat het op zak dragen (en vergeten regelmatig te reinigen) van het mes) niet hygiënisch is. We hebben hier te maken met subculturen.
De bedrijfscultuur uit zich in gebruik van uitingen (logo’s, functietitels, uniformen, et cetera) en in concreet waarneembaar gedrag van medewerkers. Door de manier waarop een medewerker gekleed is, welke terminologie hij gebruikt en bij welke standpunten (veiligheid, kwaliteit, financiën, et cetera) hij betrokkenheid toont, maakt als snel duidelijk tot welke subcultuur hij hoort. Je hebt al snel in de gaten of je in gesprek bent met de secretaresse, een productiemedewerker of een manager. Deze subculturen zijn helaas ook van invloed op de gekozen oplossing van een probleem. De vraag is nu hoe er in het bedrijf met het nieuwe (of eigenlijk nog steeds het oude) probleem wordt omgegaan. Dan wordt duidelijk wat de verschillende subculturen zijn in het bedrijf, want de ideale oplossing zal door de technische dienst anders beschreven worden dan door de directeur, de HR-manager of de ploegbaas van de betreffende ploeg. En iedereen zal bekeken vanuit hun eigen professionele identiteit ‘gelijk’ hebben. Onze consultants zien vaak dat bedrijven deze uitdaging niet willen accepteren, maar ook niet weten hoe ze de cultuur zo krijgen dat iedereen streeft naar optimaal presteren. Onze visie is dan ook dat de sleutel tot verandering van het gedrag op de werkvloer, draait om gedeelde AMBITIE.
Immers als de ambitie is om te accepteren dat we niet het allerbeste uit het bedrijf te halen, , dan is dat wat het is. Dan halen we niet bij elke keer dat de metaaldetector alarm geeft de productieleider erbij, en verandert er niks. Dan accepteren we dat ook bij een afwijkende temperatuur de hele lading zeldzame grondstoffen gebruikt worden en verandert er niks. Zeggen we niet voor de zoveelste keer tegen de directeur dat een haarnetje voor alle medewerkers verplicht is en verandert er niks. Maar als de ambitie is om iedereen betrokken te krijgen bij het optimaal presteren van het bedrijf en samen te werken aan een lerende cultuur, dan is verbetering mogelijk!
Er zijn vier, onderling samenhangende, elementen die helpen om alle medewerkers te motiveren tot gewenst gedrag. Het is essentieel om het verhaal (1)dat de gedeelde AMBITIE duidelijk maakt, (herhaaldelijk) aan iedereen te vertellen. Hier bedoelen we niet (alleen maar) de teksten op de website die de missie en visie beschrijven, maar vooral concrete doelstellingen die voor iedereen duidelijk zijn. Geen zinnen vol niks zeggende containerbegrippen, maar een duidelijk verhaal die iedereen dezelfde richting geeft. Het verhaal moet in elk geval door het volledige management gedragen worden en uit zich in voorbeeldgedrag (2) bij de formele en informele leiders. Niks is zo contraproductief als wanneer de kwaliteitsafdeling net iedereen een HACCP scholing heeft gegeven, en dan een directeur die zonder haarnetje héél even bijspringt aan de productielijn. Wat juist wél goed werkt is als alle leidinggevenden hetzelfde verhaal uitdragen door het goede voorbeeld te geven en iedereen die óók zijn best doet hier openlijk voor te waarderen en te belonen. Waardering is niet zozeer financieel, maar vooral door leidinggevenden gezien en gehoord worden. Bijvoorbeeld door iedereen die risico’s wil bespreken of die kansen ter verbetering ziet, te betrekken bij het bedenken van mogelijke oplossingen en bij het grijpen van kansen. Deze medewerkers stimuleren anderen tot het gewenste gedrag, als ze zien dat hun suggesties een toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf en ertoe leiden dat het systeem (3)beter wordt ingericht. Aanpassen van het systeem kan gaan over betere middelen om mee te werken, verbeteren van een werkproces of de beschrijving daarvan in de handleiding, digitalisering van registraties, opstellen van opleidingsplannen en beloningsstructuren, tot een andere opstelling van het machinepark met minder faalkosten en kostenefficiency ten gevolg. Zoals we aan het begin van dit artikel al schreven is (naast leiderschap) socialisatie de sleutel tot verandering van gedrag. Training en opleiding biedt de gelegenheid om de gewenste competenties (4)(kennis, vaardigheden en houdingsaspecten) niet alleen aan te reiken, maar ook betekenis te geven en te vertalen naar de doelstellingen door erover in gesprek te gaan met elkaar. Een goed geïnformeerde medewerker zal eerder betrokkenheid tonen om een bijdragen te leveren aan de AMBITIE van het bedrijf.
Uit deze 4 elementen blijkt wel dat het lastig is om cultuur te meten en terug te brengen tot één score, omdat het niet een kwestie is van één ideale cultuur waarbij een 10 de optimale score is. Ook is het lastig om de optimale oplossing vast te stellen, omdat al de ‘subculturen’ ook nog eens met een eigen taal om de hoek komen; Is er nou sprake van een onwenselijke situatie ontstaan in teamcultuur, is het een gebrekkige kwaliteitscultuur, moet er wat gebeuren aan de leer- en feedbackcultuur of vraagt dit om een andere aanpak vanuit leiderschap?
Wij hebben inmiddels heel veel verschillende oplossingen gevonden voor de meest uiteenlopende problemen. Werksessies die helpen om tot een gedeelde ambitie te komen en deze te vertalen tot één verhaal. Samen vertalen we het verhaal naar praktische doelstellingen en definiëren daarbij hoe voorbeeldgedrag eruit ziet. Ook hebben we tools, meetinstrumenten en werksessie ’s ontwikkeld gericht op het in kaart brengen van de huidige situatie. Samen optimaliseren we het systeem en trainen de benodigde competenties, passend bij uw ambitieniveau. Als u meer wilt weten over onze dienstverlening, neem dan contact met ons op via info@precongroup.com of +31 (0)30 – 65 66 010.
Abonneer je op onze nieuwsbrief, onze maandelijkse blik op food en non-food kwaliteitsmanagement.